Pourquoi vos tableaux de bord ne sont pas lus

En 1858, au retour de la guerre de Crimée, Florence Nightingale publie un épais rapport sur la santé de l'armée britannique, Notes on Matters Affecting the Health, Efficiency, and Hospital Administration of the British Army. Face à la page 311, il y a un diagramme qui ne ressemble à rien de connu à l'époque.

Chaque mois est une part de cercle. Dans chaque part, trois secteurs superposés : en bleu les morts dues à des maladies que l'on aurait pu prévenir, en rouge les morts dues aux blessures, en noir toutes les autres causes. Le bleu écrase tout le reste. Le message est immédiat : les soldats meurent bien plus de l'hygiène des hôpitaux que des combats.

Deux cercles se suivent, avant et après l'arrivée d'une commission sanitaire en mars 1855. Le second est nettement plus petit. Ce diagramme a contribué à obtenir ce que Nightingale cherchait : une commission royale sur la santé de l'armée.

Un argument, pas un écran de contrôle

Ce qui frappe, c'est que Nightingale savait exactement qui la lirait. Pas des statisticiens, mais des ministres, des officiers, et une opinion publique qui n'avait pas le temps de lire des tableaux de chiffres. Elle savait aussi quelle décision elle attendait d'eux.

La plupart de nos tableaux de bord sont construits à l'envers. On rassemble les données disponibles, on les affiche, et on espère que quelqu'un en fera quelque chose. Puis on s'étonne, trois mois plus tard, que l'écran ne soit plus ouvert que par la personne qui l'a construit.

Les cinq raisons qui reviennent

Quand j'analyse un tableau de bord qui n'est pas lu, je retrouve presque toujours les mêmes causes :

• Personne n'attend de décision de cet écran. Il décrit, il ne sert à rien trancher.
• Le lecteur n'a pas de nom. Il est construit « pour la direction » ou « pour les équipes », c'est-à-dire pour personne en particulier.
• Il arrive au mauvais moment. Les chiffres sont à jour le mercredi, la réunion a lieu le lundi.
• On ne sait pas si un chiffre est bon. 412 000 euros, c'est bien ? Sans objectif, sans comparaison avec l'an dernier, le lecteur ne peut pas réagir.
• Il faut cliquer pour comprendre. Les filtres et les onglets cachent l'essentiel derrière des manipulations que personne ne fait.

Le revers de la persuasion

Il faut aussi regarder le diagramme de Nightingale avec un œil critique. Elle encode les valeurs par le rayon de chaque secteur, alors que l'œil lit leur surface. Les mois les plus meurtriers paraissent donc encore plus massifs qu'ils ne le sont. Des historiens de la statistique en discutent depuis longtemps.

C'est un rappel utile : un graphique fait pour convaincre est plus efficace qu'un graphique neutre, et c'est précisément pour cela qu'il doit être juste. Dans un tableau de bord d'entreprise, le risque n'est pas la propagande. C'est l'axe qui ne commence pas à zéro, la moyenne qui cache un écart, la période choisie pour que la courbe monte.

Un écran est lu quand il sert une décision précise, pour une personne précise, au moment où elle doit la prendre.

Supprimer aussi

Dernier point, souvent oublié : un tableau de bord que personne n'ouvre coûte quand même :

• il faut le maintenir ;
• il entretient l'idée que l'information existe quelque part ;
• il dilue les écrans utiles.

Quand j'arrive sur un projet, je regarde les statistiques de consultation quand l'outil les fournit. Ce qui n'a pas été ouvert depuis trois mois est archivé, avec l'accord de son propriétaire. On le ressort si quelqu'un le réclame. C'est rare.

Sources

• Florence Nightingale's Rose Diagram, History of Information, consulté le 10 novembre 2026.
• Nightingale's Rose Diagram, Lehigh University Libraries, consulté le 10 novembre 2026.
• Lady with the diagram, Eye Magazine, hiver 2011, consulté le 10 novembre 2026.
• Le diagramme sur Wikimedia Commons, domaine public.